按照上述整理的所有職缺條件中，基於本錢效益，並不是每項都該當作人才甄選的標準翻譯以下歸納選擇甄選前提的原則有三：
(招募廣告費+人力仲介費+保舉獎金+差盤費盤川+招募人員薪酬) / 職缺人數
1.1 常識(Knowledge)
工作使命中需要知道並理解的概念、事實、程序或方式
1.2 技術(Skill)
經過操作或運用常識所揭示出來的具體行為(如剖析翻譯社診斷,計劃翻譯社操作機械,人際技能等)。
1.3 能力(Ability)
各類智能(如語言,歸納推理,數字,記憶翻譯社抽象思慮,空間,注意力)、體能與敏感度。
1.4 特質(Other characteristics)
其它不包羅在前三項但與工作績效相幹的小我特徵翻譯社如人格特質、價值觀、愛好、外表等。
2. 確認甄選前提
所謂「招募」，就是在打一場吸惹人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接管信譽查詢拜訪(參與甄選流程)並締交友易合約(願意接管招聘)。如同商品德銷活動，應當要訴求什麼、轉達什麼訊息，才能搶到客戶？為轉達招募訊息的成功環節因子翻譯其中有三大類訊息對招募成效希奇重要：
(新進成員人數*任職時代*猜測變項與績效顯露的相幹係數*績效表現的標準差*新進成員透過甄選東西所獲得平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選本錢)。
綜上，同時考量本錢效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資本單位制定並經總司理(含)以上主管審定後，再由各職缺的用人單元主管決意錄用與否，同時在相符組織所制定的任用準則下決意任用前提，經人力資源權責主管(各組織得以分層負責核決分歧職級/等的人員)審核後錄用。
6. 履行招募舉止
內部招募：
整頓：孫弘岳
如斯一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處置不當，則可能造成生產力下降、損失營業機遇、或致使員工工作負荷太重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略目標的達成。對此，人力資本單元責無旁貸，應負起大部份的責任！
11.成本效益評估
11.1 招募效力
瞭解招募的履行效力，一般而言都是參考招募回應時候。若效率欠安，必需檢討公司形象、招募人員的本質與招募作業流程。檢核公式以下：
但是，對於人力資本的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸引人才，一方面又要遴選出最適合的人材，實難將招募與甄選流程活動做一明白的切割。故本文將二者的流程合併以下並做簡短的摘要：
3.2.5 毛遂自薦─合用所有職類，人力資本單位皆可保存符合職位申明根基要求，但尚未有職缺的應徵者名單，進步前輩行初階篩選。
3.2.6 同仁選舉─由同仁推薦外部人選。從過去的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效合適預期，且活動率較低。
3.2.7 人力銀行─由於成本低，已成為各大組織外部招募的首要管道之一。
3.2.8 公司外部招募網站─除了可作招募來曆外，亦可用較小的本錢來提升組織形象翻譯
3.2.9 獵才公司─合用某職級/職等以上職缺，若缺乏內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。惟須留意其參謀對該職缺的專業和產業知識，不然可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話。
3.2.10 在校生練習或儲備軌制─合用管理職之外的職缺，落實既有的練習生軌制，招募本質與潛力較佳的在學生擔任正式工作，一旦卒業後，若其顯露相符期許，可直接錄用為組織正式員工翻譯其優點在於可用較低的價錢雇用高本質但缺少經驗的勞動力來做原本錢較高的工作，又可看成未來正式人材的收羅對象，節約招募本錢翻譯
3.2.11 人力派遣─鑑於人力本錢效益的考量，對於所有下層例行工作的職缺，皆可將人力吩咐消磨看成另外一條招募來源。來由在於大多屬例行性功課性質之職務，對組織營運或策略目的的影響力有限，而人力派遺的本錢低廉，可以讓組織的資金投入在關頭人力上，合適人力資本投資的最好組合。
3.2.12 貿易競賽─對於行銷公關、財政金融與治理幕僚職類的優異人材難求，可以專案體例，以進行商業個案競賽之體式格局來遴選及網羅年青的精英，亦可強化組織形象。
4. 選擇招募人員
處置懲罰新人報到前、報到中與報到後的行政法式，亦是招募的重要一環。就猶如客戶尚未簽約、還沒有付款生意業務前，甚至買賣後都仍然有違約的風險，什麼變數都有可能産生。一樣的，新人在現實報到前、報到中或報到後都有可能會謝絕這份工作。此時，如何處置新人報得手續就成為一個主要關頭，主要步調以下：
外部招募：
有鑑於此，組織應銘刻在心的是，毫不要將招募只看成招募在看待，它是一項企業形象管理的流動，其所面對的不單是潛在的員工，亦是在潛在的客戶或投資人翻譯不管對方是不是為我們的方針員工，都必需加以禮遇。例如對於沒有經由過程甄選或沒有被招聘的候選人，我們都必需發一封感激信。對於前來介入甄選流程的應徵者，我們除履行甄選流程外，也應該將此流程列為企業形象管理的好機會，在甄選活動竣事後，撥放企業簡介的影片，並賜與組織相幹商品的小禮品或商品DM。在面談時，除蒐集候選人的本能機能資訊以判定是不是合適職缺前提外，更應當用優越的互動來推行組織形象。
9.1 憑據任用申請表，確認任用條件(包羅月薪、職等、職稱與假期)。
9.2 以電話通知候選人登科訊息，除示意祝願與觀迎之意，其餘主要內容以下：
9.2.1 確認候選人是否能如期報到翻譯若不能如期報到，應確認原因並奉告用人單元主管。
9.2.2 見告和回覆候選人報到相關事宜、任用前提與人事政策等。
9.2.3 見告候選人關於人力資本處與用人單元主管之連絡電話與連絡人姓名。
9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的登科通知書、職位仿單和總司理或事業負責人的迎接信。
9.4 交由權責單位規劃新人指導課程與放置指點員
9.5 於新人報到當日檢核是不是備齊應填寫表格與應攜帶物件翻譯
9.6 通知用人單元新人報到訊息，請用人單元備妥負責新人指導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公坐位、文具用品、e-mail帳號、咭片申請和電腦請購翻譯
9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌翻譯
9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保法式。
9.9 針對必然職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所供應的人員名單和成績紀錄完成德律風檢核(reference check)，如有不實者，則立刻奉告人力資源和用人單元主管，進行終止招聘的決議計劃。
9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單元，進行試用期流程。
9.11 交由權責單元履行新人指導流程。
9.12 於試用期評估階段，收受接管評估表，審核是不是繼續僱用。
10. 新人引導
參考文獻：
招募舉動就像業務開辟，應化被動為自動，自動展望人力供需，進行人力計劃，依此做為年度的招募計畫，並不是老是比及用人單元填寫添補人員通知單後，才最先計劃招募專案翻譯人力資本單元應該在歲首年月時，就依照往年的活動率和本年由策略目的所衍生的人力需求，進行人員招募的展望，以著手規劃全年度的招募流動(不代表必然要任用)翻譯至於由用人單元提出需求後才招募的案例，僅合用在非預期的狀態下。最後，任何職缺的招募動作應延續到人員報到才了結止翻譯究竟結果，候選人在現實報到前，都有選擇摒棄的權力翻譯是以，只要候選人還沒有報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應持續地招募直到職缺實際被填充完成為止。
所謂職缺條件(qualifications)意指透過工作剖析，產出工作仿單(Job Description)和工作規範(Job Specification)，界說做好該職務所需要的專業及治理本能機能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit, PJ Fit)，期以做好該職務所設定的主要義務。另一方面，分歧組織大都有分歧的核心價值觀，故須界說所有職缺皆應具有的核心本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit翻譯社 PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管治理氣概與下屬特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit翻譯社 PG Fit)，期以產生優越的人際相處與合作模式、進而闡揚生產力、並降低離職率。誠然，職缺前提就是描述及格候選人其應具備的常識、技能、能力、與特質，簡稱KSAOs。個中所謂及格，不但要能揭示期望的工作績效，還要能待得下去！
7.6.12 認知能力考試
評鑑智能,性向能力(常與性情/人格特質被毛病地混為近似的概念)和工作進修能力，又俗稱IQ測驗。成本低、信度高、效度高。研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆反映一個配合身分-G (General intelligence factor)，是今朝猜測工作績效最具效度且持久的預測變項(首要回響反映在學習新工作常識技術上的效力與結果)，且遍及適用在各類組織和職務。
7.6.13 工作常識評量
雷同證照考試，哄騙紙筆考試來測試應試者對專業知識的理解水平。本錢低、信度高、效度中等翻譯
7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、剖析、計劃、診斷或腳色扮演等工作情境模擬設計，評鑑應試者的本能機能行為體現翻譯本錢高、信度高、效度高翻譯
7.6.15 職業適性考試
不外乎評量1.行為氣勢派頭(很多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory翻譯社 MBTI)；2.對各類工作活動的偏好水平-大多採用Holland六大職業樂趣(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模子、或3. 對工作在乎的身分-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire翻譯社 MIQ)等為基礎的自我評估計表，可做為評估個人職業適性與職涯成長的參考，亦可以或許有用地預測工作惬心度，但對於工作績效猜測效度不高。整體而言，本錢低、信度高、但效度差。
7.6.16 面談
面談(interview)在多年積累的研究上已被普遍證實為最被廣為利用，但成本高，信度和效度最差的甄選對象(該結論亦被美國人力資本治理協會SHRM下的認證中間HRCI，列為標準考古題)。鑑於傳統非結構式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度欠安的問題，學者大都建議改採問題同一、有明確評分標準的制式面談題庫翻譯但是，完全的構造式面談需有大量的面談題庫(不然容易造成問題與答案外洩)，且限制面談者只能憑據問題提問，憑據明確的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，經常被實務界抗拒利用。是以，很多人力資源的專家學者建議改採半構造式面談(semi-structural interview)，一樣將面談問題在事前定義清晰(以7.6.8成績紀錄為主)，但許可面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分翻譯很類似坊間風行的職能面談(本錢亦高)，但今朝尚無客觀的研究數據可以證實其信度和效度。(小我設法主意是: 面談之所以受用，梗概是用來主觀判斷文章開首所談的PS Fit或PG Fit)
7.6.17 正大測驗
樸重測驗(integrity tests)被發展來評估人員對工作誠信、道德的偏向與有害組織的行為，最初是被運用在收銀員的甄選上。經研究發現，正直考試幾乎反映五大性格中的勤懇謹慎性、親和性、情感穩定性。因此，採用人格考試不只輕易預測工作績效表現，亦可在不讓應試者發覺下，篩選出容易做出有害組織行為的人，更契合本錢效益。
7.6.18 評鑑中間
可以評估各類職能行為浮現，本錢高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高。評鑑中間(Accessment Center)之設計道理，首要是運用數個評鑑人員針對不同本能機能項目，讓數個被評者進行分歧的摹擬演練(近似多重工作樣本法)，進行標準化的行為考察評鑑(有時也會搭配心理考試)，並透過整合會議獲得共鳴後，確認評鑑成效翻譯由於本錢極高，大多用在中高階主管或儲蓄辦理人材(Management Associate Program)的職缺上。
8. 進行甄選流程
8.1 分數評核
8.1.1 單一展望變項(single predictor)
如只哄騙單一的展望變項，最後分數較量爭論就是直接以該預測變項所得的分數翻譯此法雖然簡單，但多數雇主不認為單一指標能具代表性，大多是利用多元預測變項。實際上，運用二個以上具效度的猜測變項常常比使單一元素要來得有用，因為少有單一變項能夠預測工作績效，亦難以合用在各職類上。8.1.2 多元展望變項(multiple predictors)
8.1.2.1 抵償法(compensatory model)
採用多元的展望變項，某一變項所獲得的高分數可以填補另外一低分的變項。此長處在於考量到員工小我具有多方面的天份和前提；瑕玷在於某些工作的條件變項一定要達到某水準才能使工作順遂進行，且無法被其它變項給彌補翻譯在分數計算上有四種方法：
8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction, 由主管依本身專業來決議最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting, 依各變項相對主要性分歧而賜與恰當的權重，繼而加權計較所獲得的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression, 較量爭論方式與加權計分法相似，但注意不可以存有太大的多元共線性且僅適用在較少的自變數和大樣本)翻譯
8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者如果因某變項未達一定標準就無法將工作做好，且無法藉由其它變項來彌補，那麼就可以利用此法，使應徵者依序測試每個環節變項，待經由過程標準後，才可以繼續下一個變項的測試，否則就直接謝絕。
8.1.2.3 夾雜法(combined model)
組織可以依狀況和需要將上述二種方式夾雜利用，此法除了相符實務履行上的要求，亦契合人員甄選上的彈性翻譯就企業各職類的本能機能要求與甄選東西的選擇，可混合採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準。
8.2 登科標準
錄取標準的凹凸將會影響最後任用決策的結果。標準太寬容易開門揖盜(false positives)，不適用於一些會造成重大損失或請神輕易送神難的工作，如美國太空總署、大學教授或抗拒裁人的企業。反之，如果標準太嚴則輕易產生遺珠之憾(false negative)，導致勞動市場競爭力欠安的企業不輕易加添職缺。所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行恰當的權衡分派。而標準的決議方式有三：
8.2.1 最低標準法(minimum competency, 未達必然分數則不錄取,若是及格應徵者的人數不多,則可能沒法知足必然人數的需求)，以確保候選人皆合適職缺前提的最低要求翻譯
8.2.2 降羃排列法(top-down翻譯社 依招聘人數需要,由最高分順次選到滿足的人數為止,若是及格應徵者的人數不多,則輕易引狼入室)。
8.2.3 群集法(banding翻譯社 為顧及對弱勢群體的照顧或差異化的原則,對分歧群體擬訂分歧的登科標準,但不免會減弱甄選東西的效度和效益,特別當東西信度頗高時)。
8.2.4 對登科標準決議的專業原則以下：
8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最佳方式。
8.2.4.2 應依據職缺需求的KSAOs為指標。
8.2.4.3 必須滿足效度及義務相幹性翻譯
8.2.4.4 甄選工具的選擇會影響甄選和最後分數的意義。
8.2.4.5 對於錄取分數與實際工作表現間相關性的資料彙集，須十分謹嚴翻譯
8.2.4.6 登科的分數必需確保可以或許告竣預期工作浮現的最低標準翻譯
8.2.4.7 登科分數必需與所預期可以或許接管的工作精熟度連結一致性。
8.3 僱用決議計劃
當一群通過最低錄取標準的應徵者人數超過組織欲僱用人數時，組織可以利用的方
法如下：
8.3.1 隨機法(random selection, 隨機挑出一個幸運兒)。
8.3.2 排序法(ranking翻譯社 將最合適的及格人選由高排向低，從第一名挑起，一旦第一名未接受工作任用時，則可以快速依序遞補)。據工業心理學的學理，知識技巧是可以經由訓練發展而來，但性向能力與性格卻不容易經過後天的勉力來強化，這傍邊以勤勉正直性和智能對各類工作績效的相關性最高，且展望力最持久。從人力本錢的角度出發，有能力勝任最多工作且有高度能力與念頭自動去進修各類新工作知識技術的候選人，是組織最值得投資的人材，也代表人們所重視的「潛力」。有鑑於此，很多學者建議任用決議計劃應將所有及格候選人的性向考試分數和勤懇樸重性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用次序。
8.3.3 群聚法(grouping, 將最後及格人選分成1.最合適、2.可以接受和3.最後斟酌三群，與排序法相似，先從1.最適合挑起)。
8.4 任用決議計劃制定者
這過程包括甄選法則的決議和最後登科人員的決議。在傍邊因為人力資源專業人員熟習甄選和人力資源方面的知識和律例，是以人資專業人員除了介入甄選流程的擬定外，亦可能對最後登科決議計劃定做出進獻(如任用專員)，省去用人主管的時間翻譯而用人主管對其所需的職缺前提有更深入的認知，往往是最後決議登科與否的決策人物翻譯對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時候而沒法介入制訂，但也能夠成為人資垂問，供給相幹的資訊以利甄選翻譯有時也因為用人主管未介入人力資源的任用政策和流程，使他們認為人力資本單元沒法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙。而近些年來讓一般下層員工介入甄選決議計劃進程已蔚為趨向，這傍邊可使員工更清晰工作流程和組織方針，另外，更可以遴選到相符組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)。
遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文冊本少之又少，很多好的相幹外文書又很少被翻譯成中文。是以，筆者斗膽援用一些國外重量級的相關文獻和冊本，加以簡化並整理成一篇不算短的文章，摘要描寫招募暨甄選的流程與內容。如有毛病或疏漏之處，也請進步前輩/專家們不吝斧正或補充翻譯
招募暨甄選流程
11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者素質符合職缺前提的比例，檢核公式以下：
11.2.1 經由過程初階篩選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數若是太低，要強化招募訊息上的工作條件翻譯11.2.2 經由過程初階篩選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化本行企業形象或批改初階篩選的前提。11.2.3 通過紙筆考試的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或構造式履歷表。11.2.4 通過面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員翻譯11.2.5 謝絕接管僱用的及格候選人數佔賜與錄取資曆人數的倍數：
倍數若是太低，則要檢討企業的任用前提、企業形象或招募人員本身。
11.3 招募本錢
若招募成本高於新進同仁能為企業創造的財政價值，不管是不是具備招募效力或招募品質，皆不符成本效益翻譯檢核公式以下：
7. 選擇甄選對象
7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標聯系關系效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相幹性。一般而言，效度高於0的甄選對象比隨機亂選好，大於.15則猜測力屬適中，高於.3則具高適用性。而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的對象，往往效度也欠好。(關於信/效度的概念另將專文申明)
7.2 與其它甄選對象的相幹性
如果新增一項甄選東西與既有甄選東西的相關係數甚高，表示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無必要採用新的甄選東西。例若有些專業機構推出一大堆的心理考試，其間就有很高的相幹性。所有採用，不只本錢高，且能提拔的整體效度(incremental validity)很有限！
7.3 負面結果
甄選東西有時會對弱勢整體造成輕視之嫌，因此吃上訟事(例如IQ考試)翻譯所以在考量效度之餘，負面效果也是考量要素之一翻譯但是當效度與負面結果相衝突時，效度為優先考量翻譯
7.4 效益
包羅任用成功的效益，即到場一新的甄選對象，能使新招聘人員具高比例的人數符合組織期望表現。為告竣此目標，除效度外，也必須考量甄選比率(selection ratio, 現實雇用人員/應徵者)及現任員工的合格比率(base rate翻譯社 體現合適標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈容易選到期望的人員，則愈合適採用新的甄選對象；而現任員工的及格比率愈高，則表示組織原本的訓練/獎酬軌制愈好，則到場新的甄選對象所能帶來的效益愈小。另一方面，要斟酌的就是本錢效益，即採用新甄選對象所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效施展闡發、去職率等)是不是高於甄選的成本。
7.5 應徵者反應
當應徵者感觸感染到不公平待遇時，可能會下降求職者在甄選進程起勁表現的動機，就算錄取了，也可能拒絕這份工作或對組織產生負面的態度翻譯尤有甚者，還會採取法令訴訟。但是，一些具有實證考試效度的甄選工具，往往不易被應徵者接受，如性向能力測驗或人格考試等。而像非佈局式面談的效標聯系關系效度極差，卻反而易於被應徵者接管(常被稱作表面效度face validity)。有趣的是，縱然經過數十年的研究證實，面談是最不成信的甄選東西，但很多公司和面試者卻很愛用。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能保持效標關聯效度和表面效度的甄選工具，卻鮮少被拿來利用。
7.6 甄選東西清單
7.6.1學歷
展望智能與根蒂根基語文和數理能力。成本低、信度中等、效度差。7.6.2 在校成績
展望專業常識的進修量。本錢低、信度中等、效度中等翻譯7.6.3 卒業黉舍
展望智能，特別是進修新東西的速度翻譯本錢低、信度中等、效度中等翻譯7.6.4相幹科系
展望專業常識的認知水平。成本低、信度中等、效度中等。7.6.5社團/休閒活動
猜測與職缺相幹的職業樂趣。成本底、信度中等、效度中等。7.6.6相關練習與工作經驗記實
預測職缺相幹的專業技能。本錢低、信度高、效度中等。7.6.7專業證照或認證
猜測專業常識的認知程度，但由於種類繁多，固然成本低，但信度與效度在實證上還沒有明白的數據！7.6.8曩昔相關的成就顯露
按照學理，曩昔的行為與表現乃展望未來績效的最好指標。從大量的實證研究中也發現，成績記實量表(biographical data)是所有初階篩選東西，預測工作績效最好的選擇。雖然本錢較高、但信度與效度皆高翻譯7.6.9 保舉信
展望相關職缺的績效行為施展闡發，其中以曩昔直屬主管的保舉信較具參考性翻譯成本低、信度不明(視保舉者而定)、效度差翻譯7.6.10筆跡
透過筆跡與線條分析(有標準劃定規矩的，絕非主觀判定)，源起於德國某心理學家，用來展望應徵者的性格翻譯本錢中等、信度差、效度差翻譯7.6.11 性格考試
評鑑當事人的行為偏向、處事氣概、決策模式與給人家的外在形象。據實證，可以有效猜測當事人的義務性績效與組織公民行為偏向。成本低、信度高、效度中等。
性情(又稱作人格特質)的分類法有很多種，今朝最為工業/組織心理學所採用的，即為五身分模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)。但學者對於所謂五大性情的界說，卻未有一致的見解，今朝共識停在5+2的分類是最洽當的。本文以國外經常使用的NEO personality inventory五大性情為根蒂根基的紙筆考試，分類以下：5.1 工作待遇
人材找工作，企業招聘人才，這一切都是勞動市場的生意業務活動翻譯人材用本能機能與績效許諾來換取工作報答；雇主付出工作待遇來換取人才的績效翻譯所謂工作報酬包含有形的工作報酬，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公環境、地點等；無形的工作報酬包含了與同事相處、主管輔導氣概、辦公氛圍、工作自立性、升遷機遇、訓練與成長、工作內容與企業文化等。5.2 企業形象
小我找工作除換取有形與無形的工作報答外，另外一個主要的報酬就是組織本身。根據許多理論顯示，人類往往會依據社會評價來判斷自我的價值，並藉由自身所屬的組織來區分本身與其他組織成員的分歧，而構成自我概念。當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自我強化和社會贊成翻譯反之，則會讓員工產生沮喪和壓力。例如員工總希望在見告他人本身所任職機構時，能獲得他人的讚許，藉由他人對組織的必定延長到對自我的一定。一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上往往也具有強勢的品牌。企業本身最輕易被大眾引發的重要聯想，主要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與立異)；2.員工的形象(員工的辦事與立場)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業諾言(企業的專業與誠信)。5.3 工作前提
如同行銷策略的市場區隔，必須選擇願意購置我們的商品、讓我們有益可圖、且為我們可以知足的客戶對象翻譯是以，招募訊息也必需納入「什麼是我們要找的人」，個中包羅職缺所需要的前提及企業地點意的核心職能與文化，讓不及格的求職者可以先行自我挑選，以免華侈兩邊的時候與本錢。另外一方面亦要轉達工作真實的環境與內容，以免求職者對工作或企業情況存有不切現實的預期，徒增未來沒必要要的活動率某人員管理上的困擾翻譯因此，職務仿單上的首要職能與資格要求皆須列為招募需要訊息之一。5.4 甄選流程
憑據研究顯示，求職者對甄選流程與評量工具的感觸感染亦會影響其對組織徵才公允與否的知覺翻譯若求職者認為組織徵才不公，除可能會拒絕參與完全的甄選流程、謝絕接受僱用、向別傳播晦氣組織的負面訊息或下降其任職後的自我效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效。職是之故，縱使甄選結果沒法知足所有求職者的感受，但應該在招募訊息中提示甄選流程為何，以強化法式平正性的知覺，由求職者事先判定本身是不是能通過甄選的考驗，進行自我挑選，避免將來面對真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公。例若有很多研究發現，一般求職者對於人格測驗、性向測驗的反映較為負面；而治理職的求職者則對專業知識的紙筆測驗較為抗拒。是以，組織應當在事前就盡見告義務，讓求職者清晰我們要進行這些評量和進行這些評量的緣由。根據招募濫觞管道的選擇原則與來源清單，組織可選擇各類招募來源的並行體例來徵才，用最少的本錢來招募吻合需求的人力翻譯依內/外部招募建議如下：
是以，任一招募活動都應該被記實成一份招募表單或陳說，清楚記載各招募階段的執行成效與效力並作為辦理招募專案的東西。藉此，負責招募專案的人員可以有效追踪(follow-up)招募流動，給予用人單位和求職者一個立即且准確的回應，對內揭示人力資本單元的招募績效與辦事；對外展現良好的企業形象翻譯特別在人材爭取戰處處上演的今天，人材市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。求職者不但會以公司的招募活動來知覺一家公司的營運效率與效能，從中決定這是不是是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購買？
所謂招募(Recruiting)，意指吸引及格的應徵者前來應徵、介入甄選流程並願意接管僱用；而甄選(Selection)係指經過科學化的流程與對象來蒐集人員的資訊，並操縱這些資訊來遴選出最符合職缺前提與組織想要的人選。有些人會以任用(Staffing)一詞，來歸納綜合描寫招募與甄選，但憑據學理，任用除招募和甄選外，尚包羅人力計劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、設置裝備擺設(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，任務調派(Assignment)、晉升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、去職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動範疇翻譯若用人力資本資訊系統操作說話，即人事主檔的新增、點竄與刪除翻譯因此，筆者認為「任用」一詞並不全然同等於招募與甄選。
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當確立了招募來源、招募人員與招募訊息後，若何快速且有用地處置懲罰招募行政活動亦為招募策略中不可輕忽的一環，任何一次的招募勾當都應被視為一個專案。既然是專案，就應該善加管理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(知足用人單元的需求日期)、如質(找到吻合職缺前提的人)且如預算(契合本錢效益的支出)地被美滿履行翻譯
所謂招募人員包羅處理招募行政的人事人員與負責履行甄選面談的人員，據曩昔的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的巨細，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來測度這是不是一家好公司？是不是值得繼續完成甄選流程？其要害事例包孕：
1. 確認職缺條件
2. 確認甄選前提
3. 選擇招募來源
4. 選擇招募人員
5. 轉達招募訊息
6. 履行招募舉動
7. 選擇甄選工具
8. 履行甄選流程
9. 新人報到
10. 新人引導
11. 本錢效益評估
1. 確認職缺前提
若何吸引並遴選出恰當的人材，乃人力資源經管的第一個也是最是重要的一個課題翻譯組織若能在一入手下手就找到對的人材，不光能降低訓練本錢、沒必要要的活動率和資遣費，和其它許多的無形人事本錢外，尚能闡揚組織最大的人力資本效益、提拔股東價值並締造人盡其才的情況。
11.4 甄選工具信度的權衡
11.4.1 將每項考試東西(例如性情考試、性向考試、英文閱讀考試、專業常識考試、面談與工作樣本)分成二大複本翻譯每項考試都邑有問題分歧，但所要丈量概念相同(即建構效度 construct validity)的題組。
11.4.2 由人力資本單元遴選50-100位以上同仁看成受試者，讓每一位受試者同時接管二大複本的測試。
11.4.3 之後較量爭論同一受試者，在統一甄選東西兩大複本所得到的現實分數，並透過「相幹闡發」計算兩複本得分的相幹係數。
11.4.4 如果相幹性不高(如.8以下)，該甄選對象的信度將受到質疑翻譯須檢討是不是出題不妥或甄選東西自己不合用。
11.5 甄選對象效度的權衡
11.5.1 甄選進來的同仁，記錄其甄選考試的各項得分，如性格考試、性向考試、英文浏覽考試、專業常識考試、面談與工作樣本得分。
11.5.2 以一年時代，紀錄採本設計之新進同仁的績效評估分數(含目標殺青與工作行為)和績效評等。
11.5.3 將各項甄選考試的分數，別離與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相關闡明。如果任一個甄選對象的相關係數小於.3，透露表現該相對應的甄選東西有效度不足的問題，應當從頭設計檢討翻譯
11.6 甄選東西的成本效益闡發
透過效度剖析，可以清晰知道每一項本能機能與績效間的相幹係數。而透過企業年度績效評估分數的資料，也能夠瞭解績效表現的標準差為何。另外，憑據人力資本招募執行概況表，將當初甄選的破費成本除以介入甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選本錢翻譯最後可以直接套用現成的公式：
Σ(加添人員簽核經由過程日期-人員接受招聘的日期) / 招募次數
3.2.1 職缺通知佈告─採內部職缺通知佈告體例進行招募。
3.2.2 同仁內舉─由同仁推薦其它單元的正式員工，經用人單元主管許可後，無須經過正式甄選，直接進行內部轉任。
3.2.3 內部非正式員工─由用人單位主管保舉，經過正式甄選的程序，經由過程後直接提升為正式員工。
3.2.4 繼任計畫─又通稱接棒人計劃(Succession Plan)，大多利用在治理職，經過一套系統化的流程來評鑑並發展組織內部有潛力的人才庫。
*勤懇正派性(Conscientiousness)：起勁工作、好頭不如好尾、尋求卓著、負責、守規、守規律
*情感不變性(Emotion stability)：不輕易焦炙、懊喪、沖動、順應不良
*外向性(Extraversion)：自傲、自動、外向、愛現、多話、喜好外交、尋求挑戰
*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、輕易相處
*對新事物接管度(Opnness to experience)：喜歡想像、締造、思慮、求新求變
9. 新人報到
綜上，所有的對外招募告白或公告的內容都應當納入工作待遇、企業形象、工作條件與甄選流程，而對內則應當強調工作報答、工作前提與甄選流程。在甄選過程當中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息翻譯例如在甄選過程當中把求職者看成客戶來賜顧幫襯、在筆試前先簡單告知組織進行紙筆測驗的方針、筆試後立刻進行企業簡介強化企業形象；在面試中特別強調工作的無形報答。
2.1 該職能不輕易做中學
一般而言，工作上所須的專業常識與技術都可以經過做中學或將來的練習來強化，但一個成年人的根蒂根基能力與特質卻不輕易經過後天訓練或經驗中來獲得，故應列為甄選前提翻譯
2.2 公司不會對新到任的員工進行該本能機能的練習
除不輕易透過做中學來學習外，倘使組織不會針對某些不輕易學會的本能機能施以員工練習，也應列為甄選前提。
2.3 該本能機能的凹凸會影響到員工工作績效的施展闡發
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的報酬翻譯績效更是組織招聘人員的首要標的。若職缺前提中的各類本能機能不輕易學會且不被再練習，並明顯影響員工的績效顯示，該職能亦須被列為甄選前提。
3. 選擇招募起原
3.1 招募管道選擇的原則
3.1.1 吻合甄選前提的應徵人數是不是足夠？
3.1.2 這些應徵者的本能機能水準是不是符合預期？
3.1.3 接洽該招募來曆的可行性？
3.1.4 曩昔或同業經驗中的口碑若何？(包括工作績效和去職率)
3.1.5 預算與成本？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是不是應先從內部招募起？
3.2 決意招募管道
假如謎底呈現正向數字愈高，默示該甄選東西頗具本錢效益，若是不高，乃至呈現負值，則該甄選工具的使用不具成本效益翻譯
4.1 招募人員的親和力與友善態度
當求職者面臨具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊敬員工與重視人材的企業。
4.2 招募人員尊敬求職者的小我定見
當招募人員尊重求職者的小我定見，代表企業公正地對待求職者，有心收羅求職者，強化企業對求職者的吸引力。
4.3 招募人員與求職者特質與後台的相似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/背景與求職者愈類似，該企業對求職者的吸引力愈高。例如，企業要找專業人才時，若能派一名高專業形象的招募人員，則能締造較佳的招募效果。
4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場呈現人材供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人材需求超出供給，招募人員則會將重心放在招募上。但是，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者明顯感觸感染到企業刻意在發賣職缺，反而讓求職者懷疑該工作的價值，下降吸引力翻譯
4.5 招募人員的面談表現
招募人員對求職者的面談內容與技能，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公允性，繼而影響招募成效翻譯從曩昔研究中發現，若招募人員在面試的時辰多提出開放式的問題(沒有所謂標準謎底)，並能針對應試者的回覆進行更進一步的追問，且發問內容與職缺的工作職責愈相關，愈會讓求職者有正向的知覺翻譯
綜上，招募舉止選擇與招募人員訓練實為主要，具體做法如下：
4.5.1 招募人員需具有「親和性」的特質，若缺少此特質，不管其他前提多好，皆不適任招募的工作翻譯是以，人力資本單位有絕對的義務與專業，為組織將來的內部潛在客戶慎選招募人員。
4.5.2 招募人員需具有必要的社會技能與人際技能，能夠當即感受到對方的回響反映，並給予恰當的回應，不管求職者的謎底與顯示為何，均應賜與尊敬與肯定，由衷感激求職者願意花時候前來列入甄選。特別在面談或工作樣本評估的過程當中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單位編撰)。
4.5.3 專業的招募運動絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政程序處置懲罰好就算合格了？他們是潛伏內部客戶的營業代表，除要懂職缺本身的專業常識外，可否在求職者面前揭示出專業的形象亦是一大必要前提。此外，依職類與職等的分歧，須選擇前提類似的招募人員。因此，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單元派選富專業形象的主管或資深同仁出任。
4.5.4 招募人員須熟悉招募與甄選的根基概念，並具有一定的發賣技能，可以或許將招募與甄選舉動的履行比例，拿捏恰如其分。因此，所有的招募人員在真正履行招募活動前，皆須受過正式之招募與甄選的練習。
4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事前設計好的結構式面談或半構造式面談評分表，讓所有的招募人員提問溝通的問題或評估相同的指標。
5. 轉達招募訊息
本文出自: http://blog.sina.com.tw/collinsuen/article.php?entryid=581161有關各國語文翻譯公證的問題歡迎諮詢華碩翻譯公司02-23690932
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